„Entrepreneurs are heroes in our society. They fail for the rest of us.” (Nassim Nicholas Taleb)

So beschreibt einer der großen Vordenker im Risikomanagement UnternehmerInnen. Sie sind HeldInnen, da sie der Motor der Wirtschaft sind, Arbeitsplätze schaffen und für uns alle (mindestens) finanzielle Risiken eingehen. Wenn UnternehmerInnen scheitern, sollten wir ihnen für ihren Einsatz danken.

Unternehmertum bedeutet, Risiken einzugehen. Es gibt kaum Sicherheit bzw. muss man lernen, mit hoher Unsicherheit zu leben und trotzdem richtige Entscheidungen zu treffen.

Der Umgang mit Unsicherheit lässt sich jedoch erlernen. UnternehmerInnen können lernen, welche Risiken systemisch (Ruinrisiken) sind und auf welche sie sich vorbereiten können. Entscheidend ist hierbei, die Natur des Risikos sowie dessen Auswirkung auf das Unternehmen zu kennen. Denn mit der Zeit wird er leichter, der Umgang mit der Unsicherheit. UnternehmerInnen können es schaffen, die größten Risiken zu verstehen und zu managen, damit sie eben nicht für den Rest von uns scheitern.

Aber der Reihe nach. Welche unterschiedlichen Risiken gibt es?

Man kann Risiken grundsätzlich in zwei unterschiedliche Kategorien einteilen, in systemische und idiosynkratische (nicht systemische) Risiken. Der Unterschied, vor allem aber deren Auswirkungen, könnten größer nicht sein. Bei idiosynkratischen Risiken, handelt es sich um solche, welche in ihrer Auswirkung begrenzt sind. Sie stoppen meist an Systemgrenzen und kaskadieren nicht unkontrolliert. Folglich sind sie nicht multiplikativ. Im Unternehmenskontext könnten das Arbeitssicherheitsunfälle sein wie beispielsweise Stürze von MitarbeiterInnen, die den Handlauf beim Treppensteigen nicht benutzen, oder Schnittverletzungen durch falsches Handling eines Cutters.

So tragisch diese Verletzungen sind, die Wahrscheinlichkeit, dass die restlichen MitarbeiterInnen zu Sturz kommen oder sich schneiden, steigt dadurch nicht. Auch wird ein solcher Unfall in der Regel kein existenzbedrohendes Ereignis für ein Unternehmen mittlerer Größe darstellen. Wenn jedoch keine entsprechende MitarbeiterInnenanzahl zur Verfügung steht oder es sich um EinzelunternehmerInnen handelt, sieht dies schon anders aus. In diesem Fall kann der Ausfall des/der, maßgeblich am operativen Geschäft beteiligten, GeschäftsführerIn, durch eine vorübergehende Arbeitsunfähigkeit weitreichende Folgen haben. Ein weiterer Aspekt ist, dass idiosynkratische Risiken, obwohl sie in ihrer Ausbreitung begrenzt sind, hohe Schadenssummen (zum Beispiel ein Arbeitsunfall aufgrund von Fahrlässigkeit) nach sich ziehen und somit den Geschäftserfolg maßgeblich gefährden können. Mit solchen idiosynkratischen Risken können wir jedoch normalerweise gut umgehen und diese entsprechend mitigiren.

Anders sieht es bei der zweiten Risikoart, dem systemischen Risiko, aus. Hier betrifft ein Ereignis etwas, dessen Auswirkungen wir nicht begrenzen können. Ist also beispielsweise die Liquidität des Unternehmens eingeschränkt, stellt jedes unerwartete Ereignis eine potentielle Gefahr dar. Ähnlich verhält es sich mit Ereignissen, welche Auswirkungen auf die Reputation des Unternehmens haben. Auch diese lassen sich in der heutigen Welt nicht mehr begrenzen.

Der hohe Vernetzungsgrad und die daraus resultierenden Abhängigkeiten unserer heutigen Welt verschärfen Risiken, welche nicht in unserem direkten Wirkungsbereich liegen, zusätzlich. So hat beispielsweise die Finanzkrise 2008 gezeigt, dass auch gesunde Unternehmen durch das Wegbrechen von wichtigen KundInnen oder LieferantInnen, Konkurs anmelden mussten. Und auch die Covid- Pandemie stellt aufgrund der Fragilität der Supply Chains aktuell zahlreiche Unternehmen vor existenzielle Probleme. Besonders betroffen sind hierbei jene Unternehmen, deren Geschäftsmodell geringe Margen und Produkte mit Produktion in China beinhalten. Systemische, kaskadierende Risiken dieser Art stellen uns UnternehmerInnen zwangsläufig vor große Herausforderungen.

Eine Abschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit (welche bereits bei idiosynkratischen Risiken an ihre Grenzen stößt) und die Methoden des klassischen Risikomanagements bringen uns bei Extremereignissen nicht weiter. Hier benötigen wir einen neuen Ansatz, wie beispielsweise den des Resilienzmanagements, der uns hilft, Fragilität in unseren Unternehmen, Prozessen und Supply Chains zu erkennen und zu reduzieren.

Fragilität wird folgendermaßen definiert:

„Fragile Elemente hassen VUCA (Volatilität, Unsicherheit, Komplexität, Ambiguität) Ereignisse, da sie von diesen nur Schaden nehmen können“

Doch was bedeutet das genau?

Taleb bringt das Beispiel der Kaffeetasse, die durch Schocks jeglicher Art Schaden nehmen und von keinem unerwarteten Ereignis profitieren wird. So wird auch ein Unternehmen mit hohem Verschuldungsgrad von Unsicherheit und Volatilität negativ betroffen sein. Es fehlt den Unternehmen die Flexibilität, eine schwächelnde Konjunktur oder den Ausfall von wichtigen KundInnen aussitzen zu können. Geschweige denn, dass sie aus Krisenereignissen sogar profitieren könnten (zum Beispiel dadurch, dass NeukundInnen gewonnen werden).

Beispiele für Fragilität in der Supply Chain sind zu große Abhängigkeiten von einer Lieferquelle und / oder Supply Chains, die sich über diverse Bottlenecks erstrecken (zum Beispiel Suezkanal). Jedes unerwartete Ereignis kann folglich zu dramatischen Betriebsunterbrechungen führen. Ein anderes, leider sehr aktuelles Beispiel, wäre das Outsourcing der IT (bzw. der Programmiertätigkeit) in die Ukraine, wie dies bis vor kurzem häufig der Fall war.

Da der Unternehmenserfolg dem Gesetz der Pfadabhängigkeit unterworfen ist, ist es wichtig, dass Fragilitäten, nachdem sie erkannt wurden, schnellst möglich beseitigt werden. Pfadabhängigkeit bezeichnet die Eigenschaft komplexer Systeme, zu denen auch Unternehmen zählen, die Abfolge von Ereignissen zur entscheidenden Größe zu machen. Salopp ausgedrückt „bügeln Sie Ihr Hemd ja auch nicht, bevor Sie es waschen!“. Ein Unternehmen muss folglich erst überleben (kein Konkurs), um an der Gewinnoptimierung arbeiten zu können. Dies klingt so heruntergebrochen sehr schlüssig.

Bei Betrachtung so manches Unternehmens zeigt sich schnell, dass gerade dieser essentielle Grundsatz häufig missachtet wird. So werden beispielsweise Gewinne durch Umstellung von Dual Sourcing auf Single Sourcing (Abhängigkeit wird erhöht) optimiert, Kredite für schnelles Wachstum aufgenommen (Risikotragfähigkeit wird reduziert) und / oder Redundanzen für kritische Produkte und Prozesse aus Kosteneinsparungsgründen minimiert. Dies sind natürlich nur einige der zahlreichen Beispiele, die es zudem auch noch in den unterschiedlichsten Ausprägungen gibt.

Häufig geschieht diese Optimierung wider besseren Wissens der ManagerInnen auf Kosten der Resilienz. Sei es, dass die Verlockung zu groß ist und angenommen wird, mit dem Rücken zur Wand zu stehen, oder davon ausgegangen wird, dass es „wie immer gut geht“… Dies sind wohl die gefährlichsten Fehlschlüsse. Denn wie wir mittlerweile wissen wird ein Risiko, das oft genug eingegangen wird, auch eintreten. Und meistens bleibt es nicht bei diesem einen. Es scheint in der menschlichen Natur zu liegen, die falschen Risiken vermehrt einzugehen, nachdem einmal damit begonnen wurde und es (aus welchen Gründen auch immer) gut gegangen ist.

Autor: Marco Felsberger
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